Pensar en la oscuridad: el CPS y el límite real de la razón humana

El Complex Problem Solving ocupa un territorio extraño entre el saber y el no saber: demasiado inestable para sostener la promesa ilustrada de previsión racional, pero demasiado estructurado para ser simple intuición. Este artículo explica por qué el CPS convierte la razón en un arte de navegación, por qué sus modelos caducan al contacto con el mundo real y qué tipo de conocimiento —limitado pero operativo— puede ofrecer.

CPS: razón en los bordes de la razón

La tradición moderna construyó una idea muy precisa del conocimiento: saber era comprender el mundo de manera estable y repetible, de modo que ese saber pudiera convertirse en técnica, dominio y previsión. La Ilustración prometía que la razón podía iluminar cualquier territorio. Bastaba con suficiente método.

Pero hay regiones del mundo donde esa promesa deja de funcionar. Sistemas que cambian mientras se los observa, interacciones que producen efectos inesperados, situaciones donde cada intervención modifica las condiciones iniciales. En estos escenarios, el conocimiento no se consolida: dura lo que dura la estabilidad del propio sistema. Cuando esa estabilidad desaparece, el saber se desvanece con ella.

Ahí es donde aparece el Complex Problem Solving (CPS).

I. La zona gris entre saber y no saber

El CPS nace en el territorio donde la razón ilustrada pierde su fuerza. No puede ofrecer leyes estables, porque no las hay. No puede garantizar que la misma acción produzca el mismo efecto, porque el sistema cambia tras cada intervención. Y, sin embargo, renunciar a actuar tampoco es una opción.

Esta intuición ya aparecía en la teoría de los wicked problems: problemas cuyas soluciones cambian el problema mismo, donde no existen criterios definitivos de éxito y donde cada caso es único. El CPS habita precisamente ahí: no es ignorancia, pero tampoco es conocimiento fuerte. Está hecho de modelos que caducan, mapas que dejan de servir, diagnósticos que solo funcionan un tiempo.

Si el objeto fuese estable, la ciencia tradicional bastaría. Si fuese puramente caótico, no habría nada que hacer. El CPS existe porque estamos en medio: ante realidades que se pueden intuir, pero no dominar.

II. Cuando la razón se convierte en intuición

Ingmar Bergman describió así su método creativo:

“Yo tomo todas mis decisiones por intuición. Arrojo una lanza a la oscuridad. Eso es la intuición. Luego debo mandar un ejército a la oscuridad para encontrar la lanza. Eso es el intelecto.”

La metáfora ilumina con precisión lo que sucede en el CPS. Primero hay un gesto inicial —una hipótesis, una interpretación, una forma de entrar en el sistema— que no puede justificarse plenamente. Es un acto de intuición disfrazado de análisis. Después viene la parte racional: ajustar, revisar, corregir, buscar la lanza caída en un terreno que ya no es el mismo.

En el CPS, la razón deja de ser un instrumento de dominio y se convierte en una herramienta de navegación. No ilumina el territorio, sino que ayuda a no perderse en la oscuridad.

III. Lo que nos dice la estadística (sin tecnicismos)

La investigación contemporánea sobre sistemas complejos ha demostrado algo importante: la caducidad del conocimiento no es un fallo del método, sino una propiedad del propio mundo.

Existen técnicas que permiten detectar cuándo un modelo deja de ser válido —análisis de estabilidad, ventanas deslizantes, o métodos que indican cuándo las correlaciones pasadas dejan de predecir el futuro—. No nos dicen qué va a ocurrir, pero sí cuándo dejará de servir lo que creíamos saber.

Este tipo de análisis confirma una idea clave del CPS: la estabilidad es breve, la previsión es limitada y la intervención debe adaptarse al ritmo con que el sistema destruye sus propias regularidades. En este sentido, la estadística no salva la razón moderna; cuantifica sus límites.

IV. El mundo real como destructor de modelos

El CPS no se enfrenta solo a la complejidad del sistema, sino a algo aún más profundo: ningún modelo, por robusto que sea, sobrevive intacto al encuentro con el mundo real.

La investigación sobre transferencia del conocimiento lo muestra con claridad. Las herramientas diseñadas en condiciones controladas —modelos estadísticos, heurísticas optimizadas, estrategias aparentemente sólidas— fallan sistemáticamente cuando se aplican fuera del entorno donde fueron concebidas. No porque estén mal hechas, sino porque el propio mundo real destruye las condiciones que las hacían funcionar.

Tres mecanismos explican este fenómeno:

  • Rigidez cognitiva: la estrategia que funcionó ayer no se actualiza al ritmo del sistema.
  • Déficit de transferencia: soluciones válidas en su contexto no funcionan igual en otros solo aparentemente similares.
  • Fricción institucional: el entorno real introduce factores políticos, sociales y organizativos que alteran cualquier diseño racional.

Este diagnóstico es crucial: el CPS no fracasa por defecto interno, sino porque opera donde ningún modelo tiene garantía de sobrevivir. En cuanto se interviene, el entorno cambia y la solución pierde su suelo. Por eso el CPS vive en una zona donde la razón debe actuar sabiendo que sus herramientas caducan, que sus modelos se volverán obsoletos y que el éxito no puede definirse como repetición.

Más que ciencia predictiva, el CPS es navegación.

V. La racionalidad que sobrevive

Cuando la previsión es corta y el conocimiento caduca rápido, la precisión deja de ser un ideal razonable. Lo que importa no es acertar exactamente, sino acertar a tiempo. Por eso, en el CPS las decisiones simples, robustas y rápidas suelen ser mejores que los modelos complejos y lentos: son menos frágiles.

Esto es lo que puede llamarse intuición disciplinada: saber cuándo una regla sencilla es más fiable que un cálculo exhaustivo, saber qué ignorar para poder actuar y distinguir lo estructural del ruido.

No es irracionalidad: es una forma de racionalidad adaptada a un mundo que no se deja congelar.

VI. Redefinir qué es un resultado

La ciencia moderna entendía el resultado como algo estable y replicable. El CPS no puede ofrecer eso. Propone otra definición: un buen resultado es una acción coherente, oportuna y resistente a la sorpresa.

No promete éxito garantizado, sino evitar errores irreversibles. No promete control, sino resiliencia. No promete estabilidad, sino la capacidad de maniobra necesaria para que el sistema no se cierre en una mala trayectoria.

VII. El límite práctico: donde la teoría tropieza

Cuando el CPS se convierte en herramienta de intervención —consultoría, política pública, decisiones estratégicas— aparece su límite fundamental: el mundo real exige resultados, no solo procedimientos robustos.

La pandemia lo mostró con claridad: modelos que funcionaban durante semanas dejaban de hacerlo cuando cambiaba el comportamiento social, la movilidad o la propia dinámica del virus. El conocimiento caducaba más rápido que la intervención.

O las crisis financieras: estrategias que funcionaban hasta que todos las aplicaban, momento en el que el sistema cambiaba y convertía la estrategia en un riesgo.

En ambos casos, la intervención no se juzga por su coherencia procedimental, sino por sus resultados. Y ahí el CPS muestra su límite esencial: no puede garantizar resultados estables ni repetibles, porque opera en territorios donde la estabilidad misma es imposible.

Conclusión

El CPS no es una ciencia del control, sino una racionalidad de la navegación. No permite dominar un sistema complejo, pero sí moverse dentro de él sin desorientarse del todo. No prolonga el ideal ilustrado, pero tampoco renuncia a pensar. Es el modo en que la razón sobrevive cuando la estabilidad desaparece.

Quizá ese sea su valor: mostrar que, incluso en la incertidumbre, hay formas de actuar que no son ni ciegas ni arbitrarias. Pero también recordarnos que estamos lejos —muy lejos— de poder volver a decir que saber significa dominar.